竹葉青

為什么所有房企都應該向華為學習!?

  • 時間:2019-06-29 10:11 編輯: 來源:明源地產研究院
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摘要:此前,明源君撰文指出,地產行業早先學習萬科、龍湖,前幾年學碧桂園,如今大家都比較迷茫,不知道該學誰了,因為現在玩法路徑分化非常厲害。俗話說,他山之石可以攻玉。同行業不太好找學習對象了,能不能向外求,學習其他行業標桿呢?雖

此前,明源君撰文指出,地產行業早先學習萬科、龍湖,前幾年學碧桂園,如今大家都比較迷茫,不知道該學誰了,因為現在玩法路徑分化非常厲害。


俗話說,他山之石可以攻玉。同行業不太好找學習對象了,能不能向外求,學習其他行業標桿呢?雖然說隔行如隔山,但大道至簡,很多東西還是相通的。


當下頻頻登上熱搜,被全民點贊的華為,就是眾多房企的“他山之石”。明源君注意到,現如今的很多房企標桿,早在多年前就已開始對標學習華為。


碧桂園早在2012年開始尋找企業發展對標對象時,找來找去瞄準了華為,他們認為這是最符合碧桂園氣質和精神的企業;旭輝集團總裁林峰曾撰文提及,他十幾年前就讀過《華為基本法》和《華為的冬天》兩篇文章,之后又跟蹤關注過《以奮斗者為本》一書并親身到華為特訓營近距離觀察、全面系統地了解華為;《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》被郁亮作為萬科內部學習推薦教材;中梁控股也將華為作為學習對象,最近,中梁正在對標華為,醞釀新的組織模式……這些都是房企里的優秀代表。


明源君相信,將來,還會有更多的房企將華為作為自己的學習對象。華為在人才培養和激勵文化和產品打造上,有很多值得廣大房企學習的地方。




吸引、培養和重用人才

才能不斷打破發展瓶頸


華為認為,一個企業的強大,不在于收入多,也不在于排名多少,而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。


這一點,同樣適用于房地產行業。過去幾年各大房企對人才的爭奪日趨白熱化,以至于有百強房企老總感慨,地產行業最大的泡沫是人才。


然而,對人才的爭奪還會繼續,今天做地產,人才要素,在企業經營和利潤獲得中扮演的角色變得越發重要。


因為千億之后,各房企的戰略布局、產品體系、拿地方式等都趨于一致——都是“全區域布局,全業態產品,全開放合作,全方式拿地……”戰略執行力將成為關鍵,而戰略執行力考驗組織、人才、機制、文化、管理等方方面面,但最終還是人才。



柯林斯在《從優秀到卓越》一書中指出,要想讓企業從優秀走向卓越,要遵循先人后事的原則,因為如果你有合適的人在車上,那么如何激勵和管理他們就不再是問題,也更容易適應變幻莫測的世界;如果車上坐著的是不合適的人,不論你是否找到正確的方向都沒用,光有遠見卓識,而沒有了不起的人,等于零!限制公司發展的最終力量,取決于你得到合適人才的多少。


那么,如何選拔和培養人才?


大量引進優秀人才


2009年,任正非在EMT(指經營管理團隊Executive Management Team)會議上表示,將來股票也可能是華為公司的災難。會不會有一天資本化后,突然非常多的人太富,導致戰斗力減弱。所以要招聘一批胸懷大志、一貧如洗的人進來,他有饑餓感,又有本事,經過我們的平臺兩三年鍛煉后,就全明白怎樣現代化作戰……


很多房企也特別青睞那些知名高校畢業、家里不富有——甚至相對比較貧窮,但十分渴望成功、賺錢的年輕人。因為他們不像富二代一樣可以啃老,想要在大城市呆下去,就必須拼命工作。 


華為很早就意識到,干部隊伍建設是公司發展的瓶頸,要利用全世界的能力和資源來領導世界,以全球化視野選拔干部。而且,要大批量引進。為啥?EMT紀要[2007]030號顯示,任正非表示:高端人員要成批引進,人數太少了形成不了工作文化氛圍。


近年來,碧桂園未來領袖計劃在全球招募博士;萬科啟動“大江大海”計劃,吸納各行各業的優秀人才;中梁啟動“飛鷹100”計劃,招募100名領軍人物和高潛力年輕人才……都很類似。


在實戰中培養人才


華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”,不是“培養制”,通過訓戰結合培養人才。強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部,“宰相必起于州郡,猛將必發于卒伍”。


中梁也倡導“賽場文化”,不認既往光環不認裙帶關系,賽馬不相馬,只認價值創造,為優秀的人才打造沒有成長天花板的平臺。



百強房企H企要求,所有被提拔的高管,都要有在集團下屬物業公司任職的經歷,以理解物業,倒逼開發過程中不給物業挖坑。


國際權威研究表明,人才的培養70%來自“崗位鍛煉”,20%來自“人際學習”,只有10%來自“課堂培訓”,這樣做完全正確。


三、敢于破格提拔人才


馬云說,員工離職無外乎兩種原因:一是錢沒給到位,二是心受委屈了。 辦公室斗爭容易讓人心受委屈懷才不遇更是。


一些公司招人時吹得天花亂墜,但人才進去之后發現并沒有什么施展的空間,得不到重用。


任正非在2012年5月24~25日常務董事會民主生活會上表示:人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策,這樣才能留住人心,留住人,否則的話,像有的公司挖我們一個干部過去,就把國際市場做起來了。


前幾年,隨著銷售規模的擴大,中梁組織大幅拉開,新增了很多崗位,一開始怕內部的人不行,后面外部挖人太累,效果也一般,就讓內部的人上,結果發現基本都行,之后公司核心崗位大部分都是從內部提拔。


旭輝2013屆入職的旭日生中,95%已經成長為五級經理或以上。未來,旭輝希望實現80%的關鍵人才都來自內部培養。


四、充分授權一線決策


不少地產人向明源君抱怨,自己雖然是管理層,但是感覺無權可用。授權還是集權向來是大問題。小公司可以集權,集中力量辦大事,但想要做大,一定要懂得授權。


2009年開年,任正非向華為全體員工發出吶喊:讓聽得見炮聲的人呼喚炮火,授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力,后方只是起保障作用。2009年第三季度末,華為甩掉諾基、西門子和阿爾卡特朗訊,成為僅次于愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。2010年初,任正非進一步表示,讓一線擁有更多的決策權,以適應情況千變萬化中的及時決策……


隨著規模的壯大,各開發商也在精簡總部,將更多的人調往一線,比如近年來,萬科總部人數一直控制在180人以下;去年底,碧桂園縮減總部,人員下一線……相應的,一線自主決策的權力也不斷增大。


中梁在2014年即開始探索阿米巴經營模式,2015年就給一線組織充分授權,極大的激發了組織活力,業績飆升。


中國金茂也奉行讓“聽的見炮火”的人指揮作戰,推動分類授權,構建以客戶和一線為中心的“倒三角”組織體系,形成“總部以區域為中心、區域以項目為中心、項目以營銷為中心、營銷以客戶為中心”的授權體系。過去5年,金茂復合增長率達50%,增幅位列30強首位。



舍得發錢,懂得分配

才能激發組織的活力


任正非有一句話廣為流傳:什么是人才,我看最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才。要敢于漲工資,這樣人力資源改革的膽子就大一些,底氣就足一些。


華為堅持“財散人聚”的理念。在1998年《華為公司基本法》中就明確:公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段,員工的人均年收入高于行業相應的最高水平!十分霸氣!


近年來,華為按價值定薪,牛人年薪不封頂,你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力,華為就給多大薪酬!


華為絕不是吹牛,2018年,華為人均年薪77.97萬元(如下圖),遠高于碧桂園、萬科和恒大的人均薪酬。


▲來源:公司年報、明源地產研究院


2018年,旭輝集團1625.2億元(CRIC),而2007年,其銷售額只有八九億,11年增長接近200倍,這與其堅持5高的人才策略密不可分。



2017年,旭輝喊出“高層管理者收入過億,中高層收入過千萬,中層收入過百萬,基層實現有房有車”,更是震驚業內外。



此外,像碧桂園、中國恒大、新城控股、中梁等,都通過股權激勵或成就共享、跟投等方式分錢激發員工干勁,公司業績因此獲得飛速增長。


當然,舍得分錢,還要會分錢。任正非有一句名言:錢分好了,管理的一大半問題就解決了!


一個是要及時發。華為[2008]011號EMT紀要顯示:我們總的導向是增加短期激勵,將長期激勵保持在適當水平,使干部員工具有一定程度的饑餓感,處于激活狀態,持續努力工作……


一房企投拓總告訴明源君,其幫公司拿了幾塊地,按照規定有幾十萬獎金,結果一年都還沒發下來,他心灰意冷,獎金也不要了,直接離職。


二是解決短期與長期矛盾。員工主要考慮的是短期利益,公司考慮的是企業的長遠利益。華為實行員工股份制,避免了員工短視。目前,不少房企也推股權激勵,但是,最多覆蓋到中層,覆蓋基層需要靠“成就共享”、跟投等……


陳凱說他不太支持強制跟投,甚至有一些反對。主要是有些公司強制跟投比較激進,加上前些年規模擴張過快,導致有些員工的工資跟完了還不夠。就明源君接觸的房企,那些跟投相對溫和,設置上限,不影響正常生活的,都還好。


三是分配要均衡。均衡不是說搞平均主義,吃大鍋飯,而是貢獻都要有所兌現。任正非就表示,貢獻有潛在的,顯現的;有短期的,長期的;有默默無聞,甚至被人誤解的。不同考核單元之間的相互支持在分配上得以體現,才能確保公司各方利益趨于一致,大家的力往一處使。因此,要有多重、多次、多種利益分配機制。


華為在工資薪酬待遇上很早就取消了職類差別,同一級別的員工,不管在什么崗位,待遇都是一樣的。


這很好理解,因為最終產品的呈現,需要各方的努力,假如一個地產項目有5個大環節,每個環節都是90分,最后就是59分。項目賣得很好,只有營銷的人拿大筆獎金,設計、運營的人獎金很少,他們也會失去做好的動力。




舍得在產品上不斷投入

才能在競爭中贏得勝利


雖然美國極力打壓華為,但華為的公開數據顯示,目前已經有30多個國家已經與華為在5G領域達成合作,比如德國、英國、俄羅斯、南非等。


這些國家中,不少跟美國關系密切,但依然選擇了跟華為合作,很重要的一個原因是華為在5G研發上取得了美國都沒有的成果,華為的產品質量足夠過硬,而且還有價格上的優勢……


這源于華為長期的投入。華為堅持將每年營業收入的10%以上投入到研發。2018年華為研發費用支出達1015.09億元,約占全年收入的14.1%,研發投入在《2018年歐盟工業研發投資排名》中位列全球第五。持續的投入最終轉化為了華為向客戶持續提供創新產品、高效服務的能力,以及領先和讓美國感到恐懼的核心技術。


▲來源:華為2018年財報


不止華為,制造業企業在年報中幾乎毫無例外會單列出技術研發部分的投入情況,包括人員投入和費用投入,以及有什么專利技術等等。可是,在房地產業卻沒有看到這樣的表述!


前不久,中南置地董事長陳凱在一次講課中談到,大企業要推動創新,因為創新是對未來迷茫的一種解決方案。其將房地產行業的創新分為三種:金融創新、管理創新和產品、服務創新。陳凱認為,管理創新和金融創新相對容易,但是這年頭真正的產品和服務創新真不多!


陳凱呼吁:開發商研發的錢比不過華為手機,我們這個行業的大企業應該去做這方面的投入。


旭輝集團總裁林峰在“2018年中國房地產總裁峰會”上也直言——


到了現在這個階段,房企不僅僅是搶到地、借到錢就可以了,更多的是要琢磨產品和服務怎么做好,客戶怎么服務好。跟制造業比房企還是比較慚愧的,地產無論在科研投入、產品研發、服務水準上,還是過程的精細化管理,成本控制上比制造業差異很大。地產要回歸制造業,回到真正的手工藝人和奮斗者手里,奮斗者的運氣不會太差。


林峰說得非常中肯。行業越往后走,越是高手之間的較量。所有的企業最終都繞不過產品力的競爭。之所以這么多國家不顧白宮禁令,與華為合作,是因為華為產品力夠強,無論在路由器交換機等網絡社保、運營商電信行業,還是手機行業都做到了頂尖。


如今,中國整體上已經告別住房短缺的時代,但是好的房子卻依舊稀缺。


林峰呼吁地產行業要回歸制造業,自己也是這么做的。早在2014年,旭輝就成立了研發中心,專注于精裝修、全齡宜居社區、聯合辦公、住宅工業化等的研發。2015年,旭輝又斥巨資聯合清華大學成立研究中心,對可持續住區進行先鋒性探索與嘗試。


▲來源:旭輝集團官微


對產品研發的重視,最終轉化為了業績。旭輝在2018年推出了自己的第五代產品,關注到了各個年齡段的差異化需求;前不久,旭輝又推出了自己的第六代產品——旭輝CIFI-6,在CIFI-5基礎上的進一步優化,通過對空間的設計,讓小區里陌生的鄰居更容易成為朋友,家庭關系更和睦,孩子擁有更深刻的童年記憶等。


舉個例子,在鄉村長大的孩子對童年最深刻的記憶,來自游戲場所那些特殊的標志物:村口的大樹,村后的山洞,村頭的小橋。旭輝CIFI-6試圖通過游戲場地的IP化、故事化,來建立這種記憶。



產品力是最好的營銷工具,好產品會帶來好口碑,旭輝對產品的重視帶動其銷售業績以及排名一路飆升。


再比如,中國金茂領跑市場,并不是因為拿高價地就能賣高價房,而是堅持科技住宅,創造高舒適度,用科技帶來價值增值。


當然,圍繞住宅開發的產品研發創新很快就會有回報,但商用不動產等領域的創新,恐怕就沒那么快得到回報了。這個時候,你是否還能持續投入?


任正非在接受央視專訪時透露:華為有個俄羅斯的小伙子不會談戀愛,只會做數學,到華為十幾年,天天玩電腦,不知道干什么。有天突然說,2G到3G突破了,華為在無線電上立馬領先愛立信,大規模占領歐洲市場,現在華為4G、5G很厲害,跟當初這個小伙子的突破有關。很多地產人說,要是房企里面有這樣的人,早就被開除了。


目前,整個房地產行業還有大量痛點,需要通過創新去解決,一旦突破,就是一片巨大的藍海。比如精裝修,比如長租公寓,比如商業地產、寫字樓等等。


小結


華為成功的原因還有很多,比如以客戶為中心——2011年日本地震引發福島核泄露,別的電信設備供應商跑得比兔子還快,華為的工程師穿著防護服,走向福島,搶修通信設備。


比如,專注,過去二三十年來,華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑,拒絕今天的快錢,才能持續賺到錢。


再比如,華為的危機意識。任正非多次談及耗散結構。何為耗散結構?你每天去跑步,將身體里多余的能量耗散掉,變成了肌肉,變成了堅強的血液循環……我們要通過把我們潛在的能量耗散掉,從而形成新的勢能。(來源:電郵文號[2011]004號,《成功不是未來前進的可靠向導》)


任正非在2012年一次實驗室座談中還談到,要加大投入,把這些優勢耗散掉,形成新的優勢……不敢用錢是我們缺少領袖,缺少將軍,缺少對未來的戰略。


這些都值得房企學習。因為整個行業越往后走,越是高手之間的較量,贏的前提是你不倒下。作者:明源地產研究院執行主編、存量地產首席研究員  艾振強)

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