這3大問題,讓有的房企一年損失幾個億,卻找不到原因!

  • 時間:2019-06-22 08:25 編輯:宿小房 來源:明源地產研究院
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摘要:成本,堪稱房企的一大永恒主題。為此,每家房企都有相應的成本部門,成本控制與優化的方法論,不可謂不豐富。但效果往往不佳,為什么?因為房地產行業對成本的界定雖約定俗成,但在成本范疇之外,成本部門管不到的地方,房地產人沒注意的

 肖純

成本,堪稱房企的一大永恒主題。


為此,每家房企都有相應的成本部門,成本控制與優化的方法論,不可謂不豐富。但效果往往不佳,為什么?


因為房地產行業對成本的界定雖約定俗成,但在成本范疇之外,成本部門管不到的地方,房地產人沒注意的地方,還存在很多隱形成本。這些隱形成本很難被量化,卻對房企成本影響巨大。


隱形成本的表現有很多,但萬變不離其宗,歸根到底是出于三個原因:人才質量的問題、管理抓手的問題、文化的問題


接下來明源君來梳理下這三大原因。



人才質量不高

決策失誤,加班空轉


對房企而言,人才永遠最重要。任何時候,人才永遠處于稀缺狀態。都知道優秀人才的好處,也都想用優秀人才,但挖人難、留人難一直困擾著房企的人力部門。


于是退而求其次,就將用能力弱的人,以為可以湊合工作。還安慰自己,能力弱的人待遇相對低,可以為公司省錢。畢竟在房企人力成本支出里,比較大的一塊就是員工薪酬。


用能力弱的人,以為能省錢。但能力弱的人存在判斷力差、自驅動力弱、效率低這三個問題。而這三個問題,帶來的后果是決策失誤、扁平化受阻、加班空轉,到頭來會給房企造成更大損失。


一、判斷力差:拿錯地、做錯產品


在曾經躺著都賺錢的野蠻生長時期,能力弱的人也許可以勉強勝任要職。


但目前房地產行業已進入下半場,時局瞬息萬變,不同地區分化明顯、競爭激烈。相應的,不管是區域負責人還是一線地產人,都需要比之前相同崗位更高的個人能力。


市場橫盤期,拿錯地、做錯產品,基本翻身無望。只有質量高的人才,才能在復雜、微妙、多變的局面種做出準確判斷。能力弱的人由于判斷力不足,很難有先見之明,要么人云亦云,要么閉門造車。


人云亦云那部分人,習慣于跟風。明源君講個例子:市區附近有一即將通公路的地塊。甲房企的投拓人在開始最便宜的時候拿了2塊就沒拿了。乙房企的投拓人看大家都在拿,跟風搶了5塊。


甲乙頭2個項目都大賣,乙比甲多拿的那3個項目卻遭遇滯銷。為什么呢?原來當地旺起來后,公路開始堵車,看房人慘遭堵車后根本不會買。


能力弱的人只看到眼前這一步,優秀的人卻能看到未來好多步,區別就在這里。


閉門造車那部分人,容易想當然,脫離實際情況。比如去年有家房企的相關決策人員,在幾個三四線城市縣區的項目定位上,不動腦筋想當然,設計了一線城市流行的大平層,結果慘遭滑鐵盧。當地有錢人寧愿買小別墅,也不愿買高容積率的大平層。成本投入自然也打了水漂。


二、自驅動力弱:影響中高層放權


能力差的人第二個顯著特征是自驅動力和自我管理能力弱。由此帶來的可能是工作效率低,成果完成質量低。


如此一來,會大大影響中高層的放權力度。在一家房企里,中高層的精力是最寶貴的,他們本來應把有限的精力,放在戰略等大方向上。如果員工能力弱,中高層不得不對這些人進行監督、指導和管理,相應的審批流程會大大繁瑣。簡直是得不償失。


往大了說,自驅動力是未來房企對員工最看重的一種能力,這事關房企的扁平化改革,也幾乎是每一家房企的發展方向。這些自驅動力弱的人,拖累中高層放權,扁平化自然是遙遙無期。


三、效率低:加班并未創造價值


前陣子面對程序員抵制996的倡議,地產人反應基本是:996很幸福了好嗎?加班算什么,我們從來不下班。


要說房企加班成風,其實此言不虛。但在房企內部,不是所有加班都是因為任務太重完不成,還有很大一部分是因為能力弱的員工效率低。


明源君認識的王工今年30歲,他常常為了趕圖而熬夜甚至通宵。如果計算加班時長,他堪稱團隊里的勞模。然而,做了4年設計的王工拿著跟應屆生差不多的薪資。跟他同期進公司的李工可以獨立完成一個設計,待遇早就翻番了。王工的工作,隨便一個應屆生都能上手。有多少人地產人像王工一樣,每天加班加點,忙得暈頭轉向。很多年卻發現沒什么進步。


地產崗位尤其是基層崗位,充斥著大量高度重復的工作。能力弱的人只知道應付這些工作,卻不想著怎么優化工作方法,加班在所難免。


這些形式大于內容的加班,不僅影響了個人職業成長,也沒有為公司創造額外價值。說到底是無意義。



管理抓手不科學

會是白開,賞也白賞


人才對房企很重要,管理對房企同樣重要。房企發展到一定程度,想更上一層樓,必須有科學管理的支撐,才能夠百尺竿頭更進一步。


明源君曾經說過,房企管理看似千頭萬緒,實際只有3個抓手:


第一個抓手是開會,用來管理領導,也就是能做決策的人。把會開好,及時決策,運營效率自然能提上去。

第二個抓手是考核,用來管理員工,激勵措施、目標制定、計劃進度管理,實際上最終都是落地到考核的。沒有考核,計劃永遠趕不上變化,結果和目標也會相去甚遠。

第三個抓手是合約,用來管理外部供應商。


管理不科學,會出現會議過多、賞罰混亂的問題。開會不斷會耗費員工時間和精力,而賞罰混亂更可能產生負向激勵。最終都會影響工作,產生隱形成本。


一、開會不斷:虛耗時間和精力


對于房企來說,項目各個階段大量關鍵決策、工作協調很大部分都有賴于開會來完成。從某種意義上來說,會議高效和優質程度,決定了結果,自然也影響著成本。


會議是企業解決問題和發布指令的集體活動,也是一項高成本的經營活動。根據日本企業的管理公式,會議成本=平均時薪×3×2×開會人數×會議時間,其中平均工資乘3倍是因為勞動產值高于平均工資;乘2是因為參加會議要中斷經常性工作,損失要以2倍來計算。


照這個標準,房企一個會議可以說“價值千金”。總部一個小時會議燒錢200萬不是開玩笑。但如果花了這么多錢開會,還沒起到效果,你說這是不是隱形成本呢?


有些房企存在管理缺陷,導致開了很多沒有必要開的會議。更可怕的是,一些房企動不動就“長征會”、“夜總會”,大量時間都在漫無目的的討論。領導自己累得夠嗆不說,員工效率也沒提高,虛耗人力和精力,也浪費了時間成本。有的甚至還掉進了會而不議、議而不決、決而不動的陷阱。


想杜絕文山會海,明源君認為,建立標準化是良策。房地產行業產業鏈條長、項目節點多、區域分布廣,每家房企最好根據自身特點,規劃會議體系,確保會議與企業運營節奏一致。形成標準化后,加以推廣。


標準化的另一好處通過復制,減少沒必要的會。通過產品復制,能極大減輕前期定位、設計決策的工作量和難度,也更容易統一內部各專業部門意見,短時間高效做出決策。會議因此縮減,隱形成本隨之降低。


二、考核不合理:罰丟人心,獎沒效果


當前房企面臨做大規模和轉型的雙重壓力,這兩者都指向一點——人才變得越來越重要。而人才需要合理的制度加以管理,其工作成果需要科學的考核制度來亮化。設計考核制度不是簡單的獎罰這么簡單,搞不好就會產生隱形成本。


1、罰款太多,丟了人心

很多房企威嚴十足,懲罰條例眾多,動不動就扣錢。有人跟明源君吐槽,辛苦一個月,工資看著挺高,月底都被扣回去。這種考核指標實際上就變成負向激勵。


在這樣簡單的懲罰制度下,很容易造成員工的抵觸情緒。如果員工長期抱著抵觸或者畏懼心態,工作效率和質量會大受影響。


2、只摳節點,丟了口碑

房企已經習慣了先計劃,再完成計劃。所有項目都是在拿地前就定好節點,所有人都要保證這些節點按時完成,完成好就給獎金,如果節點亮紅燈就要罰錢。這樣經常會出現為了趕節點,導致動作變形。


有家房企的某個項目為趕工期,在供應商特別定制材料供應不及時的情況下,偷偷替換普通材料。因此產生的質量問題影響了口碑,隱形成本損失不可謂不大。


對上述通病,一些標桿房企已經通過合理制度構建,探索從過程考核變成過程管控+結果考核轉型。例如一個項目開盤節點延遲了,不會立刻處罰,而是記錄在案,看最終的結果。如果結果銷售良好,沒影響項目利潤,那么之前記錄在案的節點延遲,就直接抹去,不再處罰。


這種考核方式能夠為一線留出靈活的空間,讓他們應對政策、市場的變化,及時彌補之前一些失誤,充分激發了員工的主觀能動性。


3、獎錢隨意,簡單粗暴

除了懲罰機制,激勵機制同樣是房企需要注意的環節。


比較典型的是投拓部門,因為拿地就有獎金,所以拿地一般比較激進。如何確保他們拿對地、拿好地呢?激勵機制設計就非常關鍵。


早年跑馬圈地階段,很多房企為了搶地,獎勵方式簡單粗暴,直接拿一塊地獎勵50萬,不附帶任何條件。缺點是地塊質量難以保障,拿錯地就淪為隱形成本。


有的房企通過計提法規避上述簡單粗暴,激勵總額=土地價格x單位土地價格提取比例x項目調整系數。


但計提制度也存在缺陷:如果按面積來算,投拓人員可能會傾向拿大規模的地塊;如果按照土地成交價來算,那么可能導致拿到的地比較貴。兩種都會造成隱形成本。


文化不先進

部門墻林立,人員流失


相比于人和管理兩個因素,文化因素聽起來更抽象一些。但文化因素對隱形成本的控制,作用不可忽視。


明源君一直強調,在房地產行業,200億規模是個人管理的極限。超過了200億,董事長或總裁就無法靠個人精力進行高效管理了。一旦房企達到足夠大的規模,除了需要先進的管理模式和組織架構與之匹配,還需要先進企業文化的感召。否則就會掉入人治陷阱。而人治本身,就是一種錯誤的企業文化。


在錯誤企業文化的引導下,部門墻在所難免,為此溝通成本增加,不能不重視。更要命的是,不好的文化難以凝聚人心,因此人才流失帶來的成本損失,更為致命。


一、部門墻:徒增溝通成本


地產人一定對這樣的場景深有體會:涉及多部門協作時,很容易遭遇協調難,于是很多時間和精力都花在了反復溝通上,反復開會、不停電話,巨大的溝通成本隨之成為隱形成本。


這就是所謂的部門墻。如果房企不存在一個先進的、統一的企業文化,員工受不到感召,很容易派系林立、各自為戰、一出問題就甩鍋。誰都不想背鍋,但企業的損失卻是實實在在的。


比如設計部門如果出現策劃不周,工程部門就容易施工混亂,并因此返工。如果工程部門出了質量問題,又會影響營銷部門開盤銷售。反過來,營銷部門為了搶節點,倒逼工程部門搶工期,如果不配合,又要產生不愉快。


構建先進的企業文化,往小了說,降低的是溝通協調這一隱形成本。往大了說,提高的可是企業在未來的核心競爭力。


二、人才流失:前期培養打水漂


當前房地產行業正處于洗牌過程中,各種跳槽和挖角大戰到處上演,一旦企業人才流失,于企業來說都是損失。


為什么企業留不住人,除了薪酬,明源君認為更重要的原因是企業文化。沒有好的企業文化,就像上一部分講的派系林立,讓人看不到希望,很容易造成人才流失。


在每位員工的身上,公司都有投入。公司要承擔該崗位前期的招聘成本,對相應崗位員工的培養成本等前期付出,還要承擔新員工是否適合崗位的風險。員工一旦流失,之前投入就是打水漂。


老員工離職更要命,由于老員工往往經驗豐富、手上資源眾多。走一個老員工可能會流失一批客戶資源,一個高管帶走一個團隊的例子也不鮮見。一旦自己人進入競爭對手的企業,豈不是給自己找難題嗎?損失又如何估量呢?


小結


誠然,成本優化是項復雜又繁瑣的工作。明源君剛剛梳理了三種隱形成本。


想管控它,房企必須轉變思路,從人、管理,文化三個環節各個擊破。說難也難,說容易也容易,相應考驗的正是房企的用人、管理制度與文化建設,這也是看待成本問題的新角度。

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